Успешность функционирования компании на рынке определяется соче-танием нескольких факторов, каждый из которых подлежит регулированию со стороны ее менеджмента и владельцев:
1) выбор прибыльного рынка или сегмента рынка;
2) выбор номенклатуры производимых товаров и услуг, пользующихся спросом;
3) обеспечение низких издержек и высокого качества;
4) слаженная и умелая работа коллектива компании.
Все эти факторы, в той или иной степени, представляют собой отраже-ние работы с персоналом, которая и составляет основу деятельности менед-жера, так как это самый главный ресурс, которым он обладает для выполне-ния порученной ему работы. Однако человеческие ресурсы должны быть вы-строены упорядоченным образом для того, чтобы использовать их наиболее эффективно, а такое упорядочение можно осуществить только в рамках оп-тимально построенной структуры организации .
Последовательность действий топ-менеджеров по выстраиванию структуры компании, наиболее приспособленной к работе в современных ус-ловиях, может быть описана следующим алгоритмом:
Таблица 1.3.
Алгоритм построения системы мотивации в соответствии с организационной структурой компании
№ п/п Действия
1 Определить или переопределить миссию организации для изменивших-ся или меняющихся условий
2 Определить или переопределить стратегические и текущие цели органи-зации
3 Выбрать цели перестройки системы мотивации и соответствующей ей структуры организации
4 Определить приоритеты в мотивации
5 Построить систему мотивации для различных уровней иерархии в ком-пании в соответствии со схемой, представленной на рис. 1.1, при движе-нии «сверху-вниз», начиная с топ-менеджеров, и согласовать ее проект с сотрудниками
6 Построить систему мотивации для различных уровней иерархии в ком-пании в соответствии со схемой, представленной на рис. 1.1., при дви-жении «снизу-вверх»
7 Сопоставить результаты п.5 и п.6
8 При появлении различий в схемах по п. 5 и п. 6 произвести выявление причин различий, что может дать исключительно важную информацию для управления компанией, которая, вероятно, не может быть получена другими методами
9 Произвести согласование систем мотивации по п. 5 и п. 6, отдавая при-оритет системе по п. 5, как более согласованной с миссией и стратегиче-скими целями организации по п. 1 и п. 2
10 Построить структуру организации в соответствии с системой мотива-ции, приводя, на первом этапе, в соответствие уровень должностных обязанностей и полномочий каждого сотрудника с его мотивацией по схеме рис. 1.1.
11 Свести уровень должностных обязанностей и полномочий всех сотруд-ников организации, последовательно «сшивая» их при движении «свер-ху-вниз»
12 Свести уровень должностных обязанностей и полномочий всех сотруд-ников организации, последовательно «сшивая» их при движении «сни-зу-вверх».
13 Сопоставить результаты п. 11 и п.12
14 При появлении различий действовать как в п. 8 и п. 9
15 Получив схему стыковки должностных обязанностей и полномочий, со-поставить ее с существующей структурной схемой организации, и уст-ранить расхождения, изменяя структуру соответствующим образом
16 Проверить соответствие новой структуры организации желаемой куль-туре организации
17 После изменения структуры организации по п. 16 выбрать и реализовать необходимый стиль управления
18 Оповестить всех сотрудников организации об изменениях и дождаться, когда «улягутся» связанные с этим волнения
19 Провести тренировочные операции при действиях по преобразованной структуре организации
20 Оценить результаты преобразования компании по заранее выбранным критериям
21 Внести необходимые коррективы в структуру компании на основании полученных на предварительном этапе результатов
22 Документально закрепить изменения структуры, культуры, и стиля ру-ководства в компании, выпустив соответствующие документы (приказы, должностные инструкции, меморандумы и т.д.)
Такая процедура построения системы мотивации на предприятии мо-жет быть проведена только топ-менеджерами с согласия собственников, так как радикальная перестройка может временно негативно сказываться на ре-зультатах деятельности организации.
Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фак-тором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, кото-рые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.
Современные теории мотивации, основанные на результатах психоло-гических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют чело-века действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: че-ловек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому по-добное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жиз-ненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязан-ности, уважении, успехе.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управле-ния предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
Согласно Маслоу, физиологические потребности являются основопо-лагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую оче-редь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономи-ческих условий или угрожающего поведения других людей.
Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимо-отношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих по-требностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важ-ными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чув-ствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружаю-щих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение.
Иерархия мотивов Маслоу, известная во многих областях знаний, показана на рис. 1.3 [30, c.54].
Этот подход к мотивации основан на четырех предпосылках:
1) все человеческие существа приобретают одинаковый набор мо-тивов в силу генетической наследственности и социально взаимодействия;
2) некоторые мотивы более фундаментальны или значимы, чем дру-гие;
3) сначала должны быть удовлетворены наиболее базовые мотивы, перед тем как активируются другие;
4) после удовлетворения базовых мотивов начинают действовать более продвинутые мотивы.
Теория Маслоу отражает поведение в целом и также в целом работо-способна. Ограниченность применения модели:
1) в культурной привязке преимущественно к западному миру;
2) в ситуационном характере мотивации – потребитель может иметь различные приоритеты в различные моменты жизни и не всегда чувство го-лода ставится впереди самооценки;
3) конкретное потребительское поведение может мотивироваться бо-лее чем одной потребностью.
Рис. 1.3. Иерархия потребностей Маслоу
Применение предложенных выше подходов к построению в организа-ции системы мотивации и моделей мотивации персонала позволит улучшить управляемость и, соответственно, конкурентное положение организации при прочих равных условиях. Это, в свою очередь, облегчит работу топ-менеджеров компаний, менеджеров по персоналу и даст им ориентиры в их практической деятельности на благо своей организации и общества в целом.
Рассмотренные выше стратегические теории управления человече-скими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы. Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы со-трудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.
Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:
– чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руково-дителя;
– отсутствие психологической и организационной поддержки;
– недостаток необходимой информации;
– чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
– отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
– неэффективное решение руководителем служебных проблем работ-ника;
– некорректность оценки работника руководителем.
Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженно-сти. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности сво-его служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.
Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий:
При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, ко-торое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе во-прос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.
Нервные усилия работника пока не сказываются на производительно-сти. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается спра-виться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс. Разноречивые указания руководителя, неопре-деленность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает де-монстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с по-вышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендо-вать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятель-ность руководства.
На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто ви-новат в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах началь-ника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необхо-димой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в нор-ме.
На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально до-пустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.
Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до ми-нимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вы-мещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к ра-боте, а попытка сохранить самоуважение.
Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.
Получение нового места работы, а так же изменение привычных усло-вий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необ-ходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.
Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад в оценку рабо-ты с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хоро-шее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работ-ников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую про-дукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложен-ному в его социальности.
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, пре-миальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с ди-намичным производственным процессом, ориентированным, главным обра-зом, на работу под заказ.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотиваци-онное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.
Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
– премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
– премия должна быть связана с личным вкладом работника в произ-водство, будь то индивидуальная или групповая работа;
- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения это-го увеличения производительности;
– работники должны чувствовать, что премия зависит дополнитель-ных, а не нормативных усилий;
– дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования долж-ны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в за-висимости от специализации работников .
Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем эко-номического стимулирования по группам персонала. Таким образом, и по-строение компании должно быть ориентировано на потребности людей.
По результатам главы можно сделать следующие выводы:
Выявление различных способов воздействия на производительность труда позволяет лучше понять ее сущность и найти пути ее повышения в за-висимости от рыночной конъюнктуры. В условиях рыночного преобразова-ния экономики факторы производительности труда - это причины, движущие силы, которые влияют на изменение количества затрат наёмного труда при производстве единицы продукции, работ или услуг. Выявление способов воздействия на производительность труда позволяет лучше понять ее сущ-ность, а также найти пути ее повышения в зависимости от рыночной конъ-юнктуры.
В последние годы производительность труда постоянно сокращалась. Высокая производительность труда является основой конкурентоспособности предоставляемых услуг предприятием. На уровне предприятия в ней заложены гарантии роста прибыли и рентабельности. Для нашей страны это особенно важно, ведь увеличивается количество убыточ-ных предприятий и организаций. Динамика производительности труда нахо-дится в центре внимания всех развитых обществ. Рост производительности труда предопределяет повышение эффективности производства. Эффектив-ность производства, в свою очередь, охватывает такие категории как качест-во, количество и затраты. Достижение максимальной эффективности ведет к получению наибольшего количества продукции, причем с наименьшими за-тратами и наивысшего качества. Для увеличения эффективности производст-ва повышают фондоотдачу, снижают материалоемкость продукции, совер-шенствуют структуру производства, используют новые научные разработки.
В связи с тем, что в статистике данные, касающиеся производительно-сти - исчезли, то исследователям пришлось самим производить расчеты. При этом трудность состояла в том, что раньше производительность обществен-ного труда рассчитывалась в рамках материального производства путем со-отношения национального дохода и общей численности производственного потенциала, а с введением системы национальных счетов, необходимо ори-ентироваться на валовой внутренний продукт.
В настоящее время необходимо обратить внимание на повышение про-изводительности труда. Решение проблемы усложняется тем, что сначала не-обходимо достичь длительного повышения эффективности трудовых затрат, а потом, добиться в этой области уровня развитых стран, для этого требуются высокие темпы роста производительности труда, но мировой опыт свиде-тельствует о том, что это возможно.
Таким образом, были сформированы следующие основные требования, которым должна соответствовать будущая система нематериального стиму-лирования:
1) четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник должен ясно осознавать, за что он получает вознаграждение;
2) система нематериального стимулирования должна быть направлена на развитие в сотрудниках креативных качеств. В отличие от систем преми-рования, направленных на выполнение какой-либо производственной функ-ции, то есть того, без чего организация в принципе нормально функциониро-вать не может. Соответственно, лишение премии означает сбой (или боль-шую его вероятность) на каком-то участке работы;
3) награждение отличившихся сотрудников необходимо проводить пе-риодически и чаще, чем 1 раз в год. Было принято решение производить на-граждение отличившегося персонала на торжественных собраниях, посвя-щенных подведению итогов работы за квартал.
Перед компанией стояла задача повышения эффективности во всех сферах своей деятельности, а также решения ряда нестандартных задач. С учетом этого была реализована следующая система (табл. 1).
Таблица 1. Показатели нематериального стимулирования
и виды поощрения
┌──────────────────────┬────────────┬────────────────────────────┐
│ Наименование │ Результат │ Вид поощрения │
│ показателя │ работы │ │
│ нематериального │ │ │
│ стимулирования │ │ │
├──────────────────────┼────────────┼────────────────────────────┤
│Предложение по решению│Одобрен │Почетная грамота, Доска │
│нестандартных задач, │руководством│почета или занесение │
│поставленных │ │в "Книгу почета компании" │
│руководством │ │в зависимости от значимости │
│ │ │решенной задачи │
│ │Не одобрен │Устная благодарность │
│ │руководством│руководства │
├──────────────────────┼────────────┼────────────────────────────┤
│Предложение │Одобрен │Почетная грамота, Доска │
│по улучшениям │руководством│почета, в исключительных │
│(повышению │ │случаях занесение в "Книгу │
│эффективности работы, │ │почета компании" │
│улучшению условий │Не одобрен │Устная благодарность │
│труда и пр.) в какой- │руководством│руководства │
│либо сфере │ │ │
│деятельности компании │ │ │
├──────────────────────┼────────────┼────────────────────────────┤
│Оригинальность │ │Почетная грамота │
│в решении задачи │ │ │
├──────────────────────┼────────────┼────────────────────────────┤
│Добровольное взятие │ │Устная благодарность │
│на себя каких-либо │ │руководства │
│обязательств, │ │ │
│не оговоренных │ │ │
│должностными │ │ │
│обязанностями │ │ │
│(например, организация│ │ │
│дружеского матча) │ │ │
├──────────────────────┼────────────┼────────────────────────────┤
│Умение работать │ │Почетная грамота │
│в команде │ │ │
└──────────────────────┴────────────┴────────────────────────────┘
При этом данный перечень не является закрытым, каждый случай прояв-ления сотрудником своих лучших творческих и инициативных способностей, не указанный в вышеприведенной таблице, рассматривался и вознаграждался отдельно.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
